Se capital próprio é mais caro, por que a empresa faz IPO?
Valor Econômico - 30/08/2007
Ter um professor que milita há 20 anos como profissional de mercado aguça a curiosidade de muitos jovens universitários sobre temas relacionados às finanças e às bolsas de valores. Invariavelmente, alguns alunos me fazem a seguinte pergunta: "Se os livros sugerem que o capital próprio é mais caro do que o capital de terceiros, por que tantas empresas estão vindo a mercado para abrir seus capitais?"A onda de IPOs em nosso país é avassaladora, alcançando, inclusive, setores que outrora nem supúnhamos tão atraentes, caso de construção civil, shopping centers e ensino. Somente no primeiro semestre de 2007, já alcançamos números superiores a todo o ano de 2006. E a percepção é de que não devemos parar por aqui, o que atesta que ingressamos, finalmente, numa economia capitalista moderna, com uso saudável do mercado de capitais como fonte de financiamento para as empresas, que passaram, por seu turno, a adotar boas práticas de governança corporativa.
Assim sendo, se uma das vantagens de se abrir o capital é ter o acesso à captação de recursos via novas subscrições, faz sentido a argumentação de meus alunos.Segundo trabalho da famosa dupla de financistas, Modigliani e Miller (datado de 1963), na medida em que fazer uso de dívidas implica em melhores fluxos financeiros, é de se esperar que a elevação planejada do nível de endividamento seja um objetivo da administração da empresa, pois beneficiaria seus acionistas. Isso decorre do chamado benefício fiscal da dívida, consubstanciado na dedução dos juros pagos pelos empréstimos da base de cálculo do imposto de renda. Em outras palavras, se a empresa é endividada irá pagar juros e terá um lucro líquido maior caso assim não fosse, tudo o mais constante.Eis que aparece, então, o ponto crucial: por que as empresas emitem ações e, mais ainda, qual o sentido de os acionistas "emprestarem" seus recursos a elas? Segundo a teoria tradicionalista, os investidores só aceitariam adquirir ações se acreditassem que iriam reaver, via dividendos, um valor superior ao que a empresa remuneraria seus credores com juros. Além dos dividendos esperados, esses compradores de ações ficarão igualmente felizes quando o preço dos papéis se valorizarem nas bolsas. Portanto, os administradores financeiros deveriam buscar, em tese, uma postura de gestão empresarial que maximize o valor de mercado da entidade, dada pela relação EBIT.(1- t)/WACC, onde: EBIT: lucro antes dos juros e do IR; t: alíquota do IR; WACC: custo médio ponderado do capital. Como para a atingir esse objetivo torna-se imperativo a minimização desse custo, deduz-se absolutamente relevante à otimização da estrutura de capital, ou seja, encontrar a melhor combinação percentual entre capital próprio e de terceiros. Mas será tão simples?Se uma empresa, por exemplo, consegue ir reduzindo os custos de suas novas dívidas e, por conseguinte, aumenta a participação delas na estrutura global, o acionista requererá maiores retornos. De modo análogo, se a qualidade do endividamento piora, o risco financeiro se eleva. Nesse caso, é defensável a emissão de ações. O problema é que, a partir de um determinado nível de alavancagem, os agentes de mercado se tornarão mais ou menos rigorosos na avaliação do risco da firma. Dependendo do grau de endividamento, irá surgir o risco de falência, ameaçando sua perenidade. Enfim, a questão é muitíssimo complexa.Falta responder à pergunta incômoda dos meus alunos. Os autores consagrados defendem as teses mais variadas, desde a questão da relevância ou não da distribuição de dividendos até o chamado "agency costs". Na minha visão, contudo, a razão para se captar por meio de capital próprio, apesar de mais oneroso, é (aqui sim) relativamente mais simples: poucas alternativas. Como captar milhões e milhões de reais de um par de bancos, por exemplo? Praticamente nenhuma instituição financeira arcaria com tamanha concentração de risco. Ademais, um aumento do nível de endividamento em largas proporções poderia acirrar o conflito de interesses entre acionistas e credores além do natural, sobretudo dos primeiros, que responderão com menores disposições para cacifar recursos adicionais. Assim, deverá haver, por parte dos credores, uma menor propensão à assunção de riscos em novos projetos de investimentos, com possíveis conseqüências danosas para o futuro da empresa. Resumindo, o capital próprio, comparativamente ao seu concorrente, é um verdadeiro porto seguro.
Alexandre Espírito Santo é chefe do Departamento de Economia e Finanças da ESPM-RJ e sócio da Avanti Gestão de Recursos
22.8.07
Valor do nome: Páginas Amarelas
Páginas Amarelas vai a leilão por 320 milhões
O Globo - 22/08/2007
O juiz José Mateus Alexandre Romano, da 38ª Vara do Trabalho do Rio, marcou para 1º de outubro o leilão da marca Páginas Amarelas. Sinônimo de catálogo telefônico, o título pertence à Editora de Guias LTB e foi avaliado em R$320 milhões. Os recursos serão usados para quitar dívidas trabalhistas. A operação está a cargo do leiloeiro Paulo Botelho. A Justiça já fixou o dia 16 de outubro para um segundo leilão — desta vez, pela melhor oferta — se no primeiro não houver lance igual ou superior à avaliação.
O Globo - 22/08/2007
O juiz José Mateus Alexandre Romano, da 38ª Vara do Trabalho do Rio, marcou para 1º de outubro o leilão da marca Páginas Amarelas. Sinônimo de catálogo telefônico, o título pertence à Editora de Guias LTB e foi avaliado em R$320 milhões. Os recursos serão usados para quitar dívidas trabalhistas. A operação está a cargo do leiloeiro Paulo Botelho. A Justiça já fixou o dia 16 de outubro para um segundo leilão — desta vez, pela melhor oferta — se no primeiro não houver lance igual ou superior à avaliação.
Camil compra empresa Uruguaia
Brasileña Camil Alimentos compra arrocera uruguaya Saman en US$ 160 millones
P. ANTÚNEZ, R. SOSA; NoticiasFinancieras
El País - 21/08/2007
En una operación casi relámpago el grupo brasileño Camil Alimentos se quedó con las acciones de la arrocera Saman abriendo un nuevo flanco en el fuerte desembarco brasileño en la agroindustria local.
El acuerdo se alcanzó el viernes y desde ayer comenzó un proceso de auditoría (due dilligence) con un plazo de 90 días, confirmaron a El País fuentes de la compañía.
La compra es por el 100% de las acciones de Saman y de la participación que ésta tiene en otros emprendimientos que van desde las represas a la operativa portuaria (Ver aparte).
La compra se suma al avance de inversores brasileños en el área frigorífica -donde tienen cerca de la tercera parte de la faena-, tierras, así como en la energía, banca y obras civil. Mientras en 2004 y 2005 la inversión brasileña en Uruguay fue de U$S 12,4 millones y U$S 20,4 millones respectivamente, el año pasado explotó y saltó a U$S 311 millones.
Saman no quiso divulgar el monto de la operación. Fuentes de mercado dijeron a El País que el monto total se aproxima a los U$S 160 millones incluyendo stocks y pasivos. Lo que quedaría a los accionistas por la operación supera levemente los U$S 60 millones, se agregó.
Es probable que se mantengan en la empresa por un tiempo el grueso de la directiva comandada por Ricardo Ferrés.
Con esta operación quedará un solo molino arrocero (Coopar) con capitales nacionales. Arrozal 33 es de capitales brasileños, Casarone fue comprada por capitales árabes y ahora también hay inversores españoles y Glencore es una multinacional.
Aunque ayer se manejó que podría haber interés de Camil en Coopar, desde esa empresa dijeron a El País que no existe ninguna negociación.
Saman concentra el 58% de la producción de arroz según fuentes oficiales (aunque en la empresa señalan que es poco más de 50%) y entre 38% y 40% del consumo interno del cereal.
Ayer en la empresa dijeron que el acuerdo se realizó de forma "muy rápida" y se tuvo que tomar una decisión en poco tiempo.
Incluso el viernes se realizaban consultas con accionistas minoritarios para que dieran su aprobación. Casi el 50% de las acciones de Saman pertenecen a la familia Ferrés, mientras el resto del paquete está muy atomizado. Además de ser un fuerte comprador de arroz de Saman así como de otros molinos, Camil ya había comprado en 2001 la unidad de negocios de la empresa uruguaya en Recife.
Incógnita. Ayer no hubo una reacción oficial ante el anuncio de la principal empresa arrocera e integrante habitual del top five de compañías exportadoras. El subsecretario de Economía, Mario Bergara, no quiso pronunciarse sobre la operación en particular, aunque destacó que el gobierno ve con agrado la llegada de inversiones que generen más empleo y actividad. Ayer El País no pudo tener la opinión del Ministerio de Ganadería para conocer su impresión ante la nueva llegada de inversores brasileños a la agroindustria.
Hoy, en tanto, se reunirá la directiva de la Asociación de Cultivadores de Arroz (ACA) para evaluar este movimiento. Son más de 300 productores los que le venden a Saman y que temen cambios en las reglas de juego.
Aunque tanto las fuentes de Saman como las de la gremial señalaron que ya hay acuerdo sobre el financiamiento y el precio provisorio del arroz de la actual zafra, existe incertidumbre sobre el futuro.
Fuentes de la ACA dijeron a El País que existen "incógnitas" sobre la relación con los brasileños. En Uruguay existe una fluida relación entre la ACA y la gremial de molinos que logra acuerdos colectivos por el precio del arroz que rige tanto para el pequeño como el gran productor. "En Brasil es más pico a pico y eso puede ser complicado", dijo a El País un dirigente arrocero.
Fuentes de Saman dijeron que en el corto plazo no habrá cambios, aunque no se quisieron pronunciarse sobre si Camil seguirá con la línea seguida hasta ahora.
Estrategia. Fuentes oficiales y de los molinos arroceros dijeron a El País que la jugada de un operador como Camil obedece a que Brasil está cerca de ser autosuficiente en la producción de arroz y pasar a ser exportador.
Hoy el déficit está en torno a un millón de toneladas lo que hace prever que en poco tiempo lleguen a tener un saldo exportable.
"Es lógico que quieran tener un respaldo en Uruguay", explicó una fuente de la gremial de molinos. "Vale mucho la marca y la historia de Saman en los mercados de exportación", se reconoció en una de las empresas competidoras.
Los voceros de la arrocera destacaron que el interés de Camil es "en la marca" de Saman en el mundo.
Hoy los principales mercados de Saman son Brasil, Irán y la Unión Europea seguido más de lejos por Irak y Perú.
El primer exportador de arroz
En lo que va del año Uruguay exportó U$S 160 millones en múltiples variedades de arroz, de ese total la mitad -U$S 80 millones- le correspondieron a Saman que en 2006 colocó en el exterior productos por un total de U$S 100 millones.
Camil Alimentos, que es el principal importador brasileño de arroz uruguayo, trabaja básicamente con el mercado interno de Brasil, aunque exporta pequeños volúmenes para 11 países que van desde Suiza hasta Cabo Verde. La previsión de la empresa es comercializar este año en Brasil 660 mil toneladas de arroz y 48,6 mil toneladas de poroto negro, el popular feijao. En su portafolio tiene unos 50 productos y apuesta a las marcas regionales para ampliar su actuación en el mercado.
Camil espera facturar durante 2007 unos U$S 350 millones
Saman fue fundada en 1942 en torno a un pequeño molino bajo el nombre de Arrocera Nacional Sociedad Comercial.
Saman posee dos empresas principales, SAMU, de la que es propietaria del 100%, que es el brazo comercializador del arroz Saman en Uruguay, y de Arrozur, de la que detenta el 47%, que es la única planta parbolizadora de arroz en Uruguay. Esta última también refina aceite de arroz que comercializa a nivel interno y también exporta.
También es propietaria del 43% de Corrales SA, empresa que administra la Represa de Los Corrales y es socia administradora del 50% de la Represa de India Muerta a través de Comisaco SA. Ambas empresas de dedican al riego.
Participa en un 26% del paquete accionario de Tacua, una operadora portuaria en el puerto de Montevideo. Esta última participa junto a otros socios locales e internacionales de la explotación de la terminal de contenedores del puerto montevideano.
Por su parte, Camil Alimentos, empresa oriunda de Rio Grande do Sul, fue fundada en 1963 como cooperativa de los productores arroceros en la región fronteriza entre Brasil y Argentina.
En la década de 1970 se asoció al grupo Arfei y en 1991 la sociedad se transformó en Camil Alimentos.
Después de una crisis la empresa, hasta entonces en manos del grupo brasileño en un 100%, tuvo el ingreso de la estadounidense Trust Company of the West, que pasó a controlar el 50% del paquete. Hace poco más de un mes volvió a ser controlada exclusivamente por Arfei que este año espera facturar unos U$S 350 millones.
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P. ANTÚNEZ, R. SOSA; NoticiasFinancieras
El País - 21/08/2007
En una operación casi relámpago el grupo brasileño Camil Alimentos se quedó con las acciones de la arrocera Saman abriendo un nuevo flanco en el fuerte desembarco brasileño en la agroindustria local.
El acuerdo se alcanzó el viernes y desde ayer comenzó un proceso de auditoría (due dilligence) con un plazo de 90 días, confirmaron a El País fuentes de la compañía.
La compra es por el 100% de las acciones de Saman y de la participación que ésta tiene en otros emprendimientos que van desde las represas a la operativa portuaria (Ver aparte).
La compra se suma al avance de inversores brasileños en el área frigorífica -donde tienen cerca de la tercera parte de la faena-, tierras, así como en la energía, banca y obras civil. Mientras en 2004 y 2005 la inversión brasileña en Uruguay fue de U$S 12,4 millones y U$S 20,4 millones respectivamente, el año pasado explotó y saltó a U$S 311 millones.
Saman no quiso divulgar el monto de la operación. Fuentes de mercado dijeron a El País que el monto total se aproxima a los U$S 160 millones incluyendo stocks y pasivos. Lo que quedaría a los accionistas por la operación supera levemente los U$S 60 millones, se agregó.
Es probable que se mantengan en la empresa por un tiempo el grueso de la directiva comandada por Ricardo Ferrés.
Con esta operación quedará un solo molino arrocero (Coopar) con capitales nacionales. Arrozal 33 es de capitales brasileños, Casarone fue comprada por capitales árabes y ahora también hay inversores españoles y Glencore es una multinacional.
Aunque ayer se manejó que podría haber interés de Camil en Coopar, desde esa empresa dijeron a El País que no existe ninguna negociación.
Saman concentra el 58% de la producción de arroz según fuentes oficiales (aunque en la empresa señalan que es poco más de 50%) y entre 38% y 40% del consumo interno del cereal.
Ayer en la empresa dijeron que el acuerdo se realizó de forma "muy rápida" y se tuvo que tomar una decisión en poco tiempo.
Incluso el viernes se realizaban consultas con accionistas minoritarios para que dieran su aprobación. Casi el 50% de las acciones de Saman pertenecen a la familia Ferrés, mientras el resto del paquete está muy atomizado. Además de ser un fuerte comprador de arroz de Saman así como de otros molinos, Camil ya había comprado en 2001 la unidad de negocios de la empresa uruguaya en Recife.
Incógnita. Ayer no hubo una reacción oficial ante el anuncio de la principal empresa arrocera e integrante habitual del top five de compañías exportadoras. El subsecretario de Economía, Mario Bergara, no quiso pronunciarse sobre la operación en particular, aunque destacó que el gobierno ve con agrado la llegada de inversiones que generen más empleo y actividad. Ayer El País no pudo tener la opinión del Ministerio de Ganadería para conocer su impresión ante la nueva llegada de inversores brasileños a la agroindustria.
Hoy, en tanto, se reunirá la directiva de la Asociación de Cultivadores de Arroz (ACA) para evaluar este movimiento. Son más de 300 productores los que le venden a Saman y que temen cambios en las reglas de juego.
Aunque tanto las fuentes de Saman como las de la gremial señalaron que ya hay acuerdo sobre el financiamiento y el precio provisorio del arroz de la actual zafra, existe incertidumbre sobre el futuro.
Fuentes de la ACA dijeron a El País que existen "incógnitas" sobre la relación con los brasileños. En Uruguay existe una fluida relación entre la ACA y la gremial de molinos que logra acuerdos colectivos por el precio del arroz que rige tanto para el pequeño como el gran productor. "En Brasil es más pico a pico y eso puede ser complicado", dijo a El País un dirigente arrocero.
Fuentes de Saman dijeron que en el corto plazo no habrá cambios, aunque no se quisieron pronunciarse sobre si Camil seguirá con la línea seguida hasta ahora.
Estrategia. Fuentes oficiales y de los molinos arroceros dijeron a El País que la jugada de un operador como Camil obedece a que Brasil está cerca de ser autosuficiente en la producción de arroz y pasar a ser exportador.
Hoy el déficit está en torno a un millón de toneladas lo que hace prever que en poco tiempo lleguen a tener un saldo exportable.
"Es lógico que quieran tener un respaldo en Uruguay", explicó una fuente de la gremial de molinos. "Vale mucho la marca y la historia de Saman en los mercados de exportación", se reconoció en una de las empresas competidoras.
Los voceros de la arrocera destacaron que el interés de Camil es "en la marca" de Saman en el mundo.
Hoy los principales mercados de Saman son Brasil, Irán y la Unión Europea seguido más de lejos por Irak y Perú.
El primer exportador de arroz
En lo que va del año Uruguay exportó U$S 160 millones en múltiples variedades de arroz, de ese total la mitad -U$S 80 millones- le correspondieron a Saman que en 2006 colocó en el exterior productos por un total de U$S 100 millones.
Camil Alimentos, que es el principal importador brasileño de arroz uruguayo, trabaja básicamente con el mercado interno de Brasil, aunque exporta pequeños volúmenes para 11 países que van desde Suiza hasta Cabo Verde. La previsión de la empresa es comercializar este año en Brasil 660 mil toneladas de arroz y 48,6 mil toneladas de poroto negro, el popular feijao. En su portafolio tiene unos 50 productos y apuesta a las marcas regionales para ampliar su actuación en el mercado.
Camil espera facturar durante 2007 unos U$S 350 millones
Saman fue fundada en 1942 en torno a un pequeño molino bajo el nombre de Arrocera Nacional Sociedad Comercial.
Saman posee dos empresas principales, SAMU, de la que es propietaria del 100%, que es el brazo comercializador del arroz Saman en Uruguay, y de Arrozur, de la que detenta el 47%, que es la única planta parbolizadora de arroz en Uruguay. Esta última también refina aceite de arroz que comercializa a nivel interno y también exporta.
También es propietaria del 43% de Corrales SA, empresa que administra la Represa de Los Corrales y es socia administradora del 50% de la Represa de India Muerta a través de Comisaco SA. Ambas empresas de dedican al riego.
Participa en un 26% del paquete accionario de Tacua, una operadora portuaria en el puerto de Montevideo. Esta última participa junto a otros socios locales e internacionales de la explotación de la terminal de contenedores del puerto montevideano.
Por su parte, Camil Alimentos, empresa oriunda de Rio Grande do Sul, fue fundada en 1963 como cooperativa de los productores arroceros en la región fronteriza entre Brasil y Argentina.
En la década de 1970 se asoció al grupo Arfei y en 1991 la sociedad se transformó en Camil Alimentos.
Después de una crisis la empresa, hasta entonces en manos del grupo brasileño en un 100%, tuvo el ingreso de la estadounidense Trust Company of the West, que pasó a controlar el 50% del paquete. Hace poco más de un mes volvió a ser controlada exclusivamente por Arfei que este año espera facturar unos U$S 350 millones.
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14.8.07
Para quem acredita no EVA
Qual o desempenho satisfatório para credores e acionistas?
Gazeta Mercantil - 14/08/2007
14 de Agosto de 2007 - Aqueles que estudam os mercados a fundo acreditam em dois preceitos: (i) que os mercados comunicam-se por meio de sinais claros e, (ii) embora eficientes, os mercados cometem erros, pois são imperfeitos. Portanto, os executivos podem aprender com os sinais enviados pelos mercados qual é o nível de desempenho satisfatório para os acionistas. O corolário também é verdadeiro; se os executivos acreditam que o mercado está errado, a empresa pode enviar uma sinalização clara que pode corrigir esta avaliação equivocada.
Uma comunicação mais efetiva pode diminuir o risco percebido pelos investidores, resultando em um custo de capital mais baixo, que leva a um aumento no preço das ações. Há também uma redução de turbulências causadas por rumores. Finalmente, o processo de planejamento da empresa torna-se mais simples, oferecendo aos gestores uma maneira de testar a reação do mercado às suas estratégias antes que estas sejam implantadas.
Proponho o teste de mercado para uma variedade de assuntos estratégicos, como fixação da estrutura de capital, política de dividendos, comunicação sobre aquisições ou para remuneração dos executivos. Cada uma destas decisões pode ser melhor analisada após uma comunicação estratégica com o mercado. Neste artigo veremos como avaliar o que o mercado quer; em um próximo artigo veremos como convencer o mercado a mudar sua avaliação.
O planejamento estratégico deveria sempre incluir um "valuation" da companhia, que deve ser comparado com seu valor de mercado, assim como os de empresas pares. Através deste processo é possível checar se as premissas internas estão excessivamente otimistas ou pessimistas em relação ao que o mercado espera. Obter expectativas extraídas do mercado e relacioná-las ao desempenho futuro pode ajudar a empresa a enxergar a realidade e tomar as iniciativas necessárias para atender tais expectativas.
O modelo de "valuation" mais popular no mercado, o fluxo de caixa livre (FCL), pode não ser adequado para a comunicação com os mercados. Na maioria dos casos, os investimentos de hoje só darão retorno em anos futuros, ou seja, as entradas e saídas de caixa não são sincronizadas.
Empresas com FCL negativo podem ser bem avaliadas, desde que invistam em projetos com retorno acima do custo de oportunidade. Se há expectativa de retorno acima do custo de capital, quanto maior o volume e a velocidade destes investimentos, maior será o valor da empresa. No entanto, o FCL negativo também ocorre em empresas que destroem valor, onde o retorno ajustado ao risco destes investimentos é negativo. Portanto, sinalizar um FCL negativo pode ser mal interpretado, derrubando o preço das ações, a menos que esteja muito claro que os retornos superarão o custo de oportunidade.
O modelo a seguir evita quase todos os problemas mencionados, concatenando as entradas e saídas de caixa, o que faz com que as variações no resultado estejam alinhadas com a criação de valor. O modelo afirma que o valor da empresa é dado pela soma do capital investido com o valor presente do valor econômico agregado (EVA, em inglês). O EVA é calculado como o "spread" entre o retorno sobre o capital (ROIC) e o custo de capital, multiplicado pelo capital investido, ou EVA = (ROIC - C)*Capital.
O EVA melhora sempre que: (i) a empresa investe com ROIC C, (ii) o ROIC dos ativos atuais melhora e (iii) a empresa devolve capital que está gerando ROIC C, para o qual não há expectativa de gerar EVA positivo.
O EVA é um plano estratégico da empresa traduzido em valor; um aumento no EVA significa que o plano estratégico cria valor; o declínio do EVA significa que o plano precisa ser corrigido.
Para ouvir os mercados, subtraímos o Capital (valor dos ativos líquidos) do valor de mercado da empresa (EV ou valor das ações + dívida). O resultado é o valor de mercado agregado (MVA, em inglês): MVA = EV - Capital. O MVA é o valor presente dos EVA futuros, e possui dois componentes: o valor presente do EVA atual perpetuado e o valor presente do crescimento futuro do EVA: MVA = EVA/C + VP(EVA).
Se a administração calcular o EVA, ela terá a avaliação do mercado para a taxa de crescimento do EVA, que é o principal "driver" do MVA.
A avaliação do mercado é o teste ácido dos planos internos da empresa. Se o EVA calculado utilizando o valor de mercado diferir substancialmente do EVA implícito nos planos estratégicos, a administração deve refletir se o plano é realista e, sendo este o caso, desenvolver uma abordagem que mude a percepção do mercado.
Os fundos de "private equity" realizam uma análise equivalente ao procurar empresas que estão subvalorizadas e propícias a serem adquiridas. A melhor defesa destas empresas para uma aquisição é evitar que as ações da empresa sejam sub-avaliadas pelo mercado. Para isto, a administração deverá enviar sinais claros ao mercado para que este avalie a empresa de forma justa.
(Gazeta Mercantil/Finanças & Mercados - Pág. 5)(Joel M. Stern - Chairman e CEO da Stern Stewart & Co.)
Gazeta Mercantil - 14/08/2007
14 de Agosto de 2007 - Aqueles que estudam os mercados a fundo acreditam em dois preceitos: (i) que os mercados comunicam-se por meio de sinais claros e, (ii) embora eficientes, os mercados cometem erros, pois são imperfeitos. Portanto, os executivos podem aprender com os sinais enviados pelos mercados qual é o nível de desempenho satisfatório para os acionistas. O corolário também é verdadeiro; se os executivos acreditam que o mercado está errado, a empresa pode enviar uma sinalização clara que pode corrigir esta avaliação equivocada.
Uma comunicação mais efetiva pode diminuir o risco percebido pelos investidores, resultando em um custo de capital mais baixo, que leva a um aumento no preço das ações. Há também uma redução de turbulências causadas por rumores. Finalmente, o processo de planejamento da empresa torna-se mais simples, oferecendo aos gestores uma maneira de testar a reação do mercado às suas estratégias antes que estas sejam implantadas.
Proponho o teste de mercado para uma variedade de assuntos estratégicos, como fixação da estrutura de capital, política de dividendos, comunicação sobre aquisições ou para remuneração dos executivos. Cada uma destas decisões pode ser melhor analisada após uma comunicação estratégica com o mercado. Neste artigo veremos como avaliar o que o mercado quer; em um próximo artigo veremos como convencer o mercado a mudar sua avaliação.
O planejamento estratégico deveria sempre incluir um "valuation" da companhia, que deve ser comparado com seu valor de mercado, assim como os de empresas pares. Através deste processo é possível checar se as premissas internas estão excessivamente otimistas ou pessimistas em relação ao que o mercado espera. Obter expectativas extraídas do mercado e relacioná-las ao desempenho futuro pode ajudar a empresa a enxergar a realidade e tomar as iniciativas necessárias para atender tais expectativas.
O modelo de "valuation" mais popular no mercado, o fluxo de caixa livre (FCL), pode não ser adequado para a comunicação com os mercados. Na maioria dos casos, os investimentos de hoje só darão retorno em anos futuros, ou seja, as entradas e saídas de caixa não são sincronizadas.
Empresas com FCL negativo podem ser bem avaliadas, desde que invistam em projetos com retorno acima do custo de oportunidade. Se há expectativa de retorno acima do custo de capital, quanto maior o volume e a velocidade destes investimentos, maior será o valor da empresa. No entanto, o FCL negativo também ocorre em empresas que destroem valor, onde o retorno ajustado ao risco destes investimentos é negativo. Portanto, sinalizar um FCL negativo pode ser mal interpretado, derrubando o preço das ações, a menos que esteja muito claro que os retornos superarão o custo de oportunidade.
O modelo a seguir evita quase todos os problemas mencionados, concatenando as entradas e saídas de caixa, o que faz com que as variações no resultado estejam alinhadas com a criação de valor. O modelo afirma que o valor da empresa é dado pela soma do capital investido com o valor presente do valor econômico agregado (EVA, em inglês). O EVA é calculado como o "spread" entre o retorno sobre o capital (ROIC) e o custo de capital, multiplicado pelo capital investido, ou EVA = (ROIC - C)*Capital.
O EVA melhora sempre que: (i) a empresa investe com ROIC C, (ii) o ROIC dos ativos atuais melhora e (iii) a empresa devolve capital que está gerando ROIC C, para o qual não há expectativa de gerar EVA positivo.
O EVA é um plano estratégico da empresa traduzido em valor; um aumento no EVA significa que o plano estratégico cria valor; o declínio do EVA significa que o plano precisa ser corrigido.
Para ouvir os mercados, subtraímos o Capital (valor dos ativos líquidos) do valor de mercado da empresa (EV ou valor das ações + dívida). O resultado é o valor de mercado agregado (MVA, em inglês): MVA = EV - Capital. O MVA é o valor presente dos EVA futuros, e possui dois componentes: o valor presente do EVA atual perpetuado e o valor presente do crescimento futuro do EVA: MVA = EVA/C + VP(EVA).
Se a administração calcular o EVA, ela terá a avaliação do mercado para a taxa de crescimento do EVA, que é o principal "driver" do MVA.
A avaliação do mercado é o teste ácido dos planos internos da empresa. Se o EVA calculado utilizando o valor de mercado diferir substancialmente do EVA implícito nos planos estratégicos, a administração deve refletir se o plano é realista e, sendo este o caso, desenvolver uma abordagem que mude a percepção do mercado.
Os fundos de "private equity" realizam uma análise equivalente ao procurar empresas que estão subvalorizadas e propícias a serem adquiridas. A melhor defesa destas empresas para uma aquisição é evitar que as ações da empresa sejam sub-avaliadas pelo mercado. Para isto, a administração deverá enviar sinais claros ao mercado para que este avalie a empresa de forma justa.
(Gazeta Mercantil/Finanças & Mercados - Pág. 5)(Joel M. Stern - Chairman e CEO da Stern Stewart & Co.)
3.8.07
Como analisar um supermercado
A reportagem da Forbes mostra o perigo da análise econômico-financeira rasteira. Aquela história do quanto maior, melhor, que você aprende em péssimos livros de análise, é muito perigosa. Exemplo da reportagem: quanto maior a margem, melhor. A margem da Tiffany (54%) é melhor do que de um supermercado (12,2% de margem bruta, conforme citado na reportagem). Mas o supermercado pode estar perdendo vantagem competitiva.
A revista propõe um novo indicador: o tempo do visitante em relação ao número de vendas. Aqui a reportagem completa:
Minding the Store; The fortunes of retailers can turn on a dime. We offer some unusual metrics for investors to stay a step ahead.
Jack Gage
Forbes - 13/08/2007
Volume 179 Issue 3
The fortunes of retailers can turn on a dime. We offer some unusual metrics for investors to stay a step ahead.
Investors mulling retail stocks have well-established metrics to look at, among them inventory turnover (cost of sales divided by inventory), same-store-sales growth (the change in sales for stores open at least one year) and sales per square foot. But the better known a financial measure is, the more likely it is to be fully incorporated in the stock price. What about the less-well-traveled statistics for this industry? In this installment of our Beyond the Balance Sheet series we offer several nontraditional ways of comparing retailers. Says Marc Bettinger, an analyst with the Stanford Group, a Miami investment bank, "You don't take gross margin or same-store sales at face value. You have to look at what is making them tick."
Start with gross margins. Higher is, in the first analysis, better: A billion dollars of sales at jeweler Tiffany & Co. (gross margin, 55.4%) is worth more to its owners than the same volume at discounter Costco (gross margin, 12.2%). But there's another side to the story. Most retailers are in a position to boost their profits, at least in the short term, by widening the gross margin--jacking up prices, that is. It may take a while for the uncompetitive pricing to take its toll in customer departures. So, look twice at companies whose gross margins are widening. They may be sacrificing long-term growth for a short-term profit advantage.
During the October 2006 quarter Wal-Mart posted a gross margin of 23.7%, its highest in four years. But that Christmas shopping season Wal-Mart slashed prices on toys, flat-screen televisions and other electronics as it warred with Target and Costco. During the last two months of 2006 Wal-Mart's margin slipped and its shares dropped 10%.
Which retailers have margins that may have peaked? J.Crew has raised prices and shifted its focus from being a purveyor of bargain apparel to selling $265 Versailles dresses. The strategy has helped widen the $1.2 billion (sales) retailer's gross margin by two percentage points in the past year and its stock has doubled to $54. But J.Crew now competes with the likes of Coldwater Creek and Ann Taylor Stores, which have considerably higher gross margins. What if they defend their turf? J.Crew is a Wall Street darling, as you can see in its high enterprise multiple, defined as the ratio of enterprise value (market value of common, plus debt, minus cash) to Ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Perhaps too much of a darling.
The converse: A retailer whose profits are disappointing but whose gross margin has narrowed may be a bargain. In the table, Less Might Be More, we show five retailers whose gross margins are narrowing, suggesting that their strategy is to steal shoppers away from the competition, and we show those whose margins are widening, which could come back to haunt them. Other things (notably, price/earnings multiples) being equal, you are probably better off with the former.
Chico's FAS, a $1.7 billion (sales) retailer of women's apparel, has seen its gross margin drop 3.4 percentage points in the past year as its store count increased to 930 from 763. Why? The new stores have had difficulty building traffic and have sold more marked-down goods to move the inventory. The company recently began marketing a new underwear line and is planning to slow down its rate of expansion. If Chico's can get the necessary traffic to boost sales per square foot back to its 2006 peak of $1,028, a case can be made that the company's current earnings are understated. On Wall Street this company is cheap; the enterprise multiple is only ten.
The Stanford Group's Bettinger likes $1.3 billion (sales) Urban Outfitters, which operates 207 lifestyle stores with the Urban Outfitters, Anthropologie and Free People brands. Urban's gross margin has decreased 2.7 percentage points the past year, stunting earnings growth. Bettinger says the company stumbled with fashion last year, finding itself too far ahead of the trend toward wider tops and tighter-fitting bottoms for women, which started in Europe two years ago. "The company has excellent management and is in a good position to rebound with its product mix," he says. Last seen at $22, the stock is off 5% this year. Bettinger says the stock is worth $29.
Here's an unconventional way to look for unrealized potential among online retailers: Check out the amount of time visitors spend on their sites, in relation to the number of sales. (Visit minutes and transaction volume statistics are tracked by Nielsen NetRatings.) There is huge variation in the numbers: Ebay logs a purchase for every 8 minutes visitors spend on its site, while Overstock.com, an off-price vendor, gets only one sale per 137 minutes. On the theory that getting the eyeballs is half the battle, you might bet on the laggards like Overstock. Any gain in sales per hour of eyeballing would translate into more revenue, with only slightly higher overhead costs. This is, to be sure, a risky bet, since Overstock is a moneyloser. But it spent $68 million on advertising last year. If visibility is an asset on the Web, this outfit may yet prove its perennial short-sellers wrong. The table on the previous page shows e-tailers with the potential to turn window shoppers into spenders.
Inventory turnover is one of the classic measures of retailing success: The higher the number, the better, since that means the retailer is getting more mileage out of the assets it has tied up on its shelves. But Robert F. Buchanan, an analyst at A.G. Edwards, has a different take on turnover. He asks: Shouldn't there be a way to give credit to store owners who get their suppliers to finance their inventory? So on his retailing scorecard accounts payable are subtracted from inventory. What's left is a measure of how much capital the store has sitting on its shelves. Then Buchanan divides this number into gross profit to arrive at a turnover-like number that we'll call "capital efficiency." What's important is not just the capital efficiency but whether that number is improving. "I liken this ratio, along with same-store sales, to taking a retailer's blood pressure, pulse and heart rate," says Buchanan. "When these are healthy, it's time to at least consider opening new stores."
By Buchanan's yardstick J.C. Penney looks good, improving its capital efficiency from 13.1 in the 12 months leading up to the January quarter to 16.1 in the period ending in April (see table "Other People's Money"). Buchanan also likes Costco, whose capital efficiency is so good that it can't be measured. At Costco payables (as of its May quarter) were greater than inventory, meaning the $64 billion (sales) wholesaler is selling goods before it has to pay for them. That nifty arrangement makes up for Costco's slim profit margins.
Instead of chasing after retailers using the old standby of return on assets, consider a variation: Go for companies whose ROA measures will remain unscathed if and when rulemakers lower the boom on lease accounting. Current accounting rules allow retailers that sign certain long-term leases to omit the leased property from their balance sheets. (The basic rule is that omission is acceptable if the lease term is less than 75% of the useful life of the building.) But the Financial Accounting Standards Board may change that next year. Such a move would spell trouble for Walgreen, the $53 billion drugstore chain. Using current figures, Walgreen's return on assets (net income divided by assets) is a handsome 12%; under the proposed rule, it would have to add $26.5 billion worth of leased store space to its balance sheet, sinking its ROA to 5%. In contrast the ROA for Nordstrom and O'Reilly Automotive, which have only modest doses of leases that would be affected, would barely budge.
Here's one last score for retailers you might not have thought about: the affordability of health insurance. Employers that already cover their employees will (if past trends continue) confront big cost increases; those that don't provide wide coverage may be forced by state or federal legislation to do so. Retailers whose sales per employee are high are better able to withstand these cost pressures. The table (Fat and Happy), lists some.
A revista propõe um novo indicador: o tempo do visitante em relação ao número de vendas. Aqui a reportagem completa:
Minding the Store; The fortunes of retailers can turn on a dime. We offer some unusual metrics for investors to stay a step ahead.
Jack Gage
Forbes - 13/08/2007
Volume 179 Issue 3
The fortunes of retailers can turn on a dime. We offer some unusual metrics for investors to stay a step ahead.
Investors mulling retail stocks have well-established metrics to look at, among them inventory turnover (cost of sales divided by inventory), same-store-sales growth (the change in sales for stores open at least one year) and sales per square foot. But the better known a financial measure is, the more likely it is to be fully incorporated in the stock price. What about the less-well-traveled statistics for this industry? In this installment of our Beyond the Balance Sheet series we offer several nontraditional ways of comparing retailers. Says Marc Bettinger, an analyst with the Stanford Group, a Miami investment bank, "You don't take gross margin or same-store sales at face value. You have to look at what is making them tick."
Start with gross margins. Higher is, in the first analysis, better: A billion dollars of sales at jeweler Tiffany & Co. (gross margin, 55.4%) is worth more to its owners than the same volume at discounter Costco (gross margin, 12.2%). But there's another side to the story. Most retailers are in a position to boost their profits, at least in the short term, by widening the gross margin--jacking up prices, that is. It may take a while for the uncompetitive pricing to take its toll in customer departures. So, look twice at companies whose gross margins are widening. They may be sacrificing long-term growth for a short-term profit advantage.
During the October 2006 quarter Wal-Mart posted a gross margin of 23.7%, its highest in four years. But that Christmas shopping season Wal-Mart slashed prices on toys, flat-screen televisions and other electronics as it warred with Target and Costco. During the last two months of 2006 Wal-Mart's margin slipped and its shares dropped 10%.
Which retailers have margins that may have peaked? J.Crew has raised prices and shifted its focus from being a purveyor of bargain apparel to selling $265 Versailles dresses. The strategy has helped widen the $1.2 billion (sales) retailer's gross margin by two percentage points in the past year and its stock has doubled to $54. But J.Crew now competes with the likes of Coldwater Creek and Ann Taylor Stores, which have considerably higher gross margins. What if they defend their turf? J.Crew is a Wall Street darling, as you can see in its high enterprise multiple, defined as the ratio of enterprise value (market value of common, plus debt, minus cash) to Ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization). Perhaps too much of a darling.
The converse: A retailer whose profits are disappointing but whose gross margin has narrowed may be a bargain. In the table, Less Might Be More, we show five retailers whose gross margins are narrowing, suggesting that their strategy is to steal shoppers away from the competition, and we show those whose margins are widening, which could come back to haunt them. Other things (notably, price/earnings multiples) being equal, you are probably better off with the former.
Chico's FAS, a $1.7 billion (sales) retailer of women's apparel, has seen its gross margin drop 3.4 percentage points in the past year as its store count increased to 930 from 763. Why? The new stores have had difficulty building traffic and have sold more marked-down goods to move the inventory. The company recently began marketing a new underwear line and is planning to slow down its rate of expansion. If Chico's can get the necessary traffic to boost sales per square foot back to its 2006 peak of $1,028, a case can be made that the company's current earnings are understated. On Wall Street this company is cheap; the enterprise multiple is only ten.
The Stanford Group's Bettinger likes $1.3 billion (sales) Urban Outfitters, which operates 207 lifestyle stores with the Urban Outfitters, Anthropologie and Free People brands. Urban's gross margin has decreased 2.7 percentage points the past year, stunting earnings growth. Bettinger says the company stumbled with fashion last year, finding itself too far ahead of the trend toward wider tops and tighter-fitting bottoms for women, which started in Europe two years ago. "The company has excellent management and is in a good position to rebound with its product mix," he says. Last seen at $22, the stock is off 5% this year. Bettinger says the stock is worth $29.
Here's an unconventional way to look for unrealized potential among online retailers: Check out the amount of time visitors spend on their sites, in relation to the number of sales. (Visit minutes and transaction volume statistics are tracked by Nielsen NetRatings.) There is huge variation in the numbers: Ebay logs a purchase for every 8 minutes visitors spend on its site, while Overstock.com, an off-price vendor, gets only one sale per 137 minutes. On the theory that getting the eyeballs is half the battle, you might bet on the laggards like Overstock. Any gain in sales per hour of eyeballing would translate into more revenue, with only slightly higher overhead costs. This is, to be sure, a risky bet, since Overstock is a moneyloser. But it spent $68 million on advertising last year. If visibility is an asset on the Web, this outfit may yet prove its perennial short-sellers wrong. The table on the previous page shows e-tailers with the potential to turn window shoppers into spenders.
Inventory turnover is one of the classic measures of retailing success: The higher the number, the better, since that means the retailer is getting more mileage out of the assets it has tied up on its shelves. But Robert F. Buchanan, an analyst at A.G. Edwards, has a different take on turnover. He asks: Shouldn't there be a way to give credit to store owners who get their suppliers to finance their inventory? So on his retailing scorecard accounts payable are subtracted from inventory. What's left is a measure of how much capital the store has sitting on its shelves. Then Buchanan divides this number into gross profit to arrive at a turnover-like number that we'll call "capital efficiency." What's important is not just the capital efficiency but whether that number is improving. "I liken this ratio, along with same-store sales, to taking a retailer's blood pressure, pulse and heart rate," says Buchanan. "When these are healthy, it's time to at least consider opening new stores."
By Buchanan's yardstick J.C. Penney looks good, improving its capital efficiency from 13.1 in the 12 months leading up to the January quarter to 16.1 in the period ending in April (see table "Other People's Money"). Buchanan also likes Costco, whose capital efficiency is so good that it can't be measured. At Costco payables (as of its May quarter) were greater than inventory, meaning the $64 billion (sales) wholesaler is selling goods before it has to pay for them. That nifty arrangement makes up for Costco's slim profit margins.
Instead of chasing after retailers using the old standby of return on assets, consider a variation: Go for companies whose ROA measures will remain unscathed if and when rulemakers lower the boom on lease accounting. Current accounting rules allow retailers that sign certain long-term leases to omit the leased property from their balance sheets. (The basic rule is that omission is acceptable if the lease term is less than 75% of the useful life of the building.) But the Financial Accounting Standards Board may change that next year. Such a move would spell trouble for Walgreen, the $53 billion drugstore chain. Using current figures, Walgreen's return on assets (net income divided by assets) is a handsome 12%; under the proposed rule, it would have to add $26.5 billion worth of leased store space to its balance sheet, sinking its ROA to 5%. In contrast the ROA for Nordstrom and O'Reilly Automotive, which have only modest doses of leases that would be affected, would barely budge.
Here's one last score for retailers you might not have thought about: the affordability of health insurance. Employers that already cover their employees will (if past trends continue) confront big cost increases; those that don't provide wide coverage may be forced by state or federal legislation to do so. Retailers whose sales per employee are high are better able to withstand these cost pressures. The table (Fat and Happy), lists some.
O fator Murdoch
Quando fazemos avaliação de empresas agregamos diversos prêmios a taxa de desconto: pequena empresa, empresa brasileira, setor, etc. Esta agregação torna uma empresa mais barata.
Agora um exemplo interessante ocorreu na venda do grupo que publica o Wall Street Journal (Dow Jones) para o milionário Murdoch (clique aqui). Como o milionário tem a fama de transformar bons jornais em jornais sensacionalistas, a família dona do WSJournal relutou em vender o jornal.
Provavelmente Murdoch pagou um prêmio por ser Murdoch. Na revista Slate é feita uma análise sobre isto.
Como as ações estavam cotadas a 36,33 dólares em abril e a oferta de Murdoch foi de 60 por ação, a diferença é o prêmio pela empresa ou 65%. Mas como em todo o processo de aquisição é natural a existência de um prêmio em torno de 20 a 25%, talvez esta diferença seja o prêmio Murdoch. Gross estima, portanto, que o prêmio Murdoch deve ter sido em torno de 1 bilhão de reais. Um valor razoável pela "fama".
Agora um exemplo interessante ocorreu na venda do grupo que publica o Wall Street Journal (Dow Jones) para o milionário Murdoch (clique aqui). Como o milionário tem a fama de transformar bons jornais em jornais sensacionalistas, a família dona do WSJournal relutou em vender o jornal.
Provavelmente Murdoch pagou um prêmio por ser Murdoch. Na revista Slate é feita uma análise sobre isto.
Como as ações estavam cotadas a 36,33 dólares em abril e a oferta de Murdoch foi de 60 por ação, a diferença é o prêmio pela empresa ou 65%. Mas como em todo o processo de aquisição é natural a existência de um prêmio em torno de 20 a 25%, talvez esta diferença seja o prêmio Murdoch. Gross estima, portanto, que o prêmio Murdoch deve ter sido em torno de 1 bilhão de reais. Um valor razoável pela "fama".
The Jerk PremiumHow much extra did Rupert Murdoch have to pay to buy Dow Jones, just because of who he is?
By Daniel Gross
How much extra did Rupert Murdoch have to pay to buy Dow Jones, just because he is Rupert Murdoch? When private equity firms and corporations buy other companies, they almost always pay a premium to gain control. But some pay more than others. All things being equal, a takeover offer from a proven value-creator like Warren Buffett wouldn't have to be as high as an offer from a proven value-destroyer like former AOL Time Warner CEO Gerald Levin. Sometimes a buyer's reputation is so toxic that sellers might charge a higher price to compensate for the icky feeling the transaction gives them. That sure seems to be the case with Murdoch's acquisition of the Wall Street Journal's parent company. What follows is an admittedly crude effort to calculate the Murdoch premium.
It's not unreasonable to assume that Murdoch would have had to pony up more for the Journal than another buyer such as the New York Times Co., or General Electric. Several heirs of the Bancroft family, which controlled the majority of the Dow Jones voting stock, fretted that he might turn their patrimony into Fox News in print, or a financial New York Post, or use media properties to advance his other business interests. Leslie Hill, a Dow Jones board member and Bancroft family member, worried that she and her cousins would squander their legacy even as they replenished their trust funds. But Murdoch had made an unsolicited offer so rich that executives, shareholders, and family members couldn't refuse to consider it. On April 30, Dow Jones stock closed at $36.33. On May 1, the company confirmed that Murdoch had bid $60 per share, or about $5 billion. That represented a huge 65.15 percent premium—and a price the stock hadn't seen since April 2002.
Calculating takeover premiums can be challenging since stocks sometimes run up on rumors of a deal. And the larger deals—for which there are generally fewer potential bidders—tend to receive smaller premiums. But during this bull market for buyouts, premiums have generally been in the range of 20 percent to 25 percent. The Bespoke Investment Group has data showing that the average premium was 24 percent in 2006, and 21.52 percent through June 2007.
Check out a few prominent examples. In February, when the Blackstone Group won a bidding war to buy Sam Zell's huge real estate company, Equity Office Properties, it paid a 24 percent premium to the pre-bidding price. The giant hospital company HCA, sold last November to a consortium of management and private equity firms in a $33 billion megadeal, went for an 18 percent premium. This morning, Fiserve announced it would buy Checkfree for $4.2 billion, a 30 percent premium. Yesterday, Marathon Oil offered to buy Canadian energy company Western Oil Sands Inc. for $5.45 billion, a 4 percent premium. These last two deals are roughly the size of the Dow Jones deal. According to Thomson Financial, the six other buyout deals between $5 billion and $6 billion so far this year have received an average buyout premium of 16.65 percent.
A more instructive comparison may be Sam Zell's purchase of the Tribune Company, whose trophy properties included the Los Angeles Times, Chicago Tribune, and Chicago Cubs. Zell bested two other bidders by offering a mere 11 percent premium to Tribune Co.'s price when it put itself up for sale last September. The low premium demonstrates the low regard investors have for newspaper companies. Here's a chart showing how the stocks of New York Times Co., Washington Post Co. (of which I'm an employee), Gannett, and the Tribune Co., have lost ground over the past year. Absent Murdoch's bid, Dow Jones would surely be bumping along with its fellow stragglers. On July 19, when Dow Jones reported second-quarter earnings, it noted that advertising revenue at the flagship U.S. edition of the Wall Street Journal fell 6.2 percent.
Given the dynamics in the industry, it's plausible to think that a company that is not News Corp.—that is, a company not synonymous with right-wing bias, shoddy journalism, and a meddling boss—could have taken Dow Jones for a 25 percent premium to the $36.33 per share price—$45.41 per share, or about $3.78 billion. Assume a more generous 40 percent premium—this is the Wall Street Journal, after all—and a non-Murdoch buyer could have bought Dow Jones for about $50.86 per share, or $4.24 billion. Again, this is highly speculative, but it's likely that Murdoch would not have won over the Bancrofts had he not put such a rich offer on the table.
So it's not unreasonable to assume that Murdoch was forced to pay somewhere between $760 million and $1.22 billion more for Dow Jones just because of his reputation.
If Murdoch weren't Murdoch, he wouldn't have had to pay so much to control the Wall Street Journal. But if Murdoch weren't Murdoch, he wouldn't have wanted to.
Disney Adquire Sítio de Crianças
Segundo reportagem do New York Times, a Disney comprou um site de crianças, Club Penguin, por 700 milhões de dólares. Neste site, o usuário cadastra-se e paga mensalmente 5,95 dólares para brincar com pinguins. Como o site é popular entre crianças pequenas, o objetivo da Disney é chegar a este público.
Disney Acquires Web Site for Children
Diane Bondareff/Disney, via Associated Press
02/08/2007
LOS ANGELES, Aug. 1 — Racing to solidify its dominant position in children’s entertainment on the Internet, the Walt Disney Company said Wednesday that it had acquired a subscription Web site aimed at preteenagers, Club Penguin, in a deal that could total $700 million.
Disney said it would pay $350 million for Club Penguin, a virtual community that has soared in popularity since its founding in late 2005. More than 700,000 users now pay $5.95 a month to customize penguin characters and then chat and play games with other “penguins.”
And Disney has agreed to pay the founders, three fathers based in Kelowna, British Columbia, up to $350 million more by the end of 2009 if the site meets growth targets. “They could earn all of it or none of it,” said Thomas O. Staggs, Disney’s chief financial officer. “The growth they have to achieve is attractive enough that we would be pleased to pay.”
Separately, Disney announced third-quarter earnings, saying that profit for the quarter that ended June 30 had grown to $1.18 billion, up from $1.13 billion a year earlier. Revenue increased 7 percent to $9.05 billion as growth in television, parks and consumer products offset weaker results from the movie studio.
The media giant has been in danger of falling behind on the Web as children flock to an array of upstart sites, and the company has stepped up its online efforts over the last year. In January, it unveiled a mix of features on a redesigned Disney.com, including social networking, games and video. It has also been developing stand-alone gaming sites based on franchises like “Pirates of the Caribbean,” its blockbuster movie series.
Media companies like Disney and Viacom, the owner of Nickelodeon, are being forced to rethink how they reach young people, who often do not see television as the door to the world of movies, toys and video games.
“Kids are starting to go to the Internet first, so it is important for us to operate in that space,” Robert A. Iger, Disney’s chief executive, said in an interview.
Some analysts have been skeptical of Disney’s ability to compete because a handful of smaller companies — Club Penguin being a primary example — have been able to figure out better ways to captivate children online. Mr. Iger said that Disney can “succeed online by growing organically” but that it considered Club Penguin “too good of a strategic fit” to pass up.
Disney sees strong growth potential for Club Penguin, particularly in Europe and Asia. “While it is not a global brand today, our intent is to make it one,” Mr. Iger said.
Mr. Iger said that Disney plans to integrate Club Penguin with its other businesses, including consumer products and theme parks. Disney certainly wasted no time on the Web: three minutes after Disney announced the purchase, Club Penguin was featured on Disney.com’s home page.
Disney will need to strike a delicate balance when it comes to the main Club Penguin site, some analysts warned. One reason parents allow their children to spend time there is its lack of advertising and corporate feel, which could be sullied by too many promotions.
Another potential pitfall is the fickle nature of the Web, on which today’s popular site can seem stale when a newer one pops up. Viacom’s Neopets, which lets visitors adopt animals from make-believe species, was once an Internet darling but has slowed significantly. Neopets had 4.8 million unique visitors in June, a 16 percent increase over June 2006, according to comScore Media Metrix.
Club Penguin, by comparison, attracted 4.7 million unique visitors in June, an increase of 159 percent over a year earlier. Such fast growth is important to Disney. Although the company’s business has come back to life over the last two years at its studio, theme parks and media networks, it could now struggle to maintain that growth.
Club Penguin’s founders will continue to manage the site. One of them, Lane Merrifield, will become an executive vice president of Disney’s Internet group. Mr. Merrifield said his first job was operating animatronic insects in a “Lion King” parade at Disneyland. “In building Club Penguin, we constantly looked at how Disney operates its theme parks in terms of creating an atmosphere that continues to evolve and stay relevant,” he said.
He said the company turned down other bidders in part because “all they could offer was money.” With Disney, Mr. Merrifield said, “there was really an existing infrastructure that would help us expand.”
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